Av Morten Kristiansen | Publisert 08.02 2006 kl. 06:45

Norske bedrifter nøler med på sette ut it-funksjoner, til tross for løfter om innsparinger på 30 til 50 prosent. - Norske ledere må bli tøffere, mener sjefskonsulent Robert Gjetsund i Accenture.

I Accenture sin årlige undersøkelse om outsourcingstrender kommer det frem at halvparten av norske selskaper og organisasjoner mener at outsourcing vil være strategisk viktig i fremtiden.

TØFFERE SJEFER: Sjefskonsulent Robert Gjetsund i Accenture mener norske sjefer må tørre å stole på et beslutningsgrunnlag, og ta beslutninger.

Til sammenligning benytter nitti prosent av finske og åtti prosent av danske selskaper seg av outsourcing i en eller annen grad.

Norske toppledere er også mer usikre enn sine nordiske kolleger. En av fire norske toppledere er usikre på hvilken strategisk betydning outsourcing vil få i fremover. Kun fire prosent av de finske topplederne er usikre på det samme.

- Norge er det landet i Norden som har minst erfaring med outsourcing, og dette reflekteres i undersøkelsen. I mange tilfeller handler det om å avlive mytene og mystikken rundt outsourcing, sier sjefskonsulent Robert Gjetsund i Accenture.

Blir ikke enige

- Hvorfor er det slik?

- Det er ikke noe enkelt svar på dette. Norge og Sverige er de som ligger etter, Sverige ligger litt foran oss, sier Gjetsund.

Han forteller at mye av årsaken ligger i kulturelle forskjeller. I Norge og Sverige er bedriftskulturen mer konsensusdrevet enn i Danmark og Finland.

- Mange norske bedrifter ser på seg selv som litt spesielle, og det kan være politiske føringer intert. Man tar opp outsourcingsspørsmålet, men så blir man ikke enige og dermed lar man det ligge. Det er det nærmeste jeg kommer et fornuftig svar.

I Danmark og Finland bestemmer med andre ord sjefen mer, men Gjetsund påpeker at bedriftene i disse to landene også har holdt på med outsourcing i lenger tid, og at dette kan ha noe å si for de nordiske forskjellene.

Tror ikke på leverandørene

- Hvilke myter og mystikk er det snakk om?

- Den viktigste tingen er produktivitet. Man tror at folk i andre land, når det er snakk om offshoring, er mindre produktive enn folk her hjemme. De tror det blir mindre kommunikasjon og at man må reise dit - og alt dette tar tid, slik at det man vinner går opp i spinningen.

Gjetsund nevner også troverdighet til leverandørene, at potensielle outsourcingskunder ikke tror leverandørene kan det man driver med.

- I Norge ønsker kundene i stor grad felles insentiver for kunde og leverandør, og at partene skal dele risiko.

- Kan forskjellen tolkes dithen at norske ledere faktisk er smartere, i og med de venter og ikke hopper på hvilket som helst tog?

- Jeg er ikke enige i det. For hvis du ser på hvilke selskaper som har gått for dette tidlig er det store selskaper. Markedet drives fra toppen og ned. I Norge er det et faktum at vi har veldig få store selskaper.

Sjefskonsulenten mener at den kristiske massen har kommet til at outsourcing er naurlig og da faller noe av skepsisen bort.

- Men må tydeliggjøre gevinster og risikoelementer, sier han.

Kostnader å spare

- Hvis man ser på kostnader mener vi, og der får vi støtte fra flere analysehus, at man oppnår mellom 30 og 50 prosent lavere kostnader ved applikasjonsoutsourcing. Rundt halvparten kommer fra offshoring-biten, sier Gjetsund.

- Hvordan er tallene ved prosessutsetting?

- Der har vi ikke erfaringstall foreløpig. Men man bør snakke om samme størrelseorden hvis det skal være interessant.

Vil ha tøffere ledere

Med forankring i undersøkelsen forteller Gjetsund at et voksende antall toppledere har for alvor fått opp øynene for hvor mye det er å tjene på å sette ut hele forretningsområder, og heller kjøpe tjenesten av eksterne aktører.

Utfordringen for mange er å få satt strategien ut i live.

- Men det er en stor beslutning å ta, og det er ikke en gruppe, men ledelsen sammen med teknofolkene som oppfatter usikkerheten for stor. Det blir konsensus rundt uvitenhet, sier Gjetsund.

- Må norske ledere bli tøffere?

- Jeg mener det, norske ledere må bli tøffere. De må lage et regnestykke som gir to alternativer, a og b. Og ledelsen må tørre å sette sitt navn og rykte på at dette vil virke. Man må tørre å stole på beslutningsgrunnlaget og stå frem. Mange vegringer kommer av at man må gjøre en jobb i front, sier Gjetsund.